啤酒業既是一個傳統產業，又是一個朝陽產業。從企業角度看，國內啤酒市場已從單一的產量、包裝、口味、價格、促銷之爭，發展到以品牌為載體的企業綜合實力的較量；從消費者角度看，農村市場前景廣闊，目前農村啤酒飲用率不足城市的30%；從銷售環節看，無論是批發還是零售，均沒有形成專業規模。國內啤酒經銷商不管規模大小，基本上是多種商品綜合流通經營單位，而大多數啤酒企業將經銷商視為企業主體之外的市場經營伙伴，二者之間的關系僅僅靠利益驅動和維持。
因此，我們經常見到一些市場惡性競爭現象也就不奇怪了，如淡季拋售、旺季提價、跨區竄貨，更有組織餐飲場所的促銷員大戰、廣告宣傳品大戰、有獎銷售大戰等等，凡此種種都是一時之利和權宜之計，從根本上講，廠家、經銷商和消費者都是受害者。對經銷商而言，今年賺錢并不等于明年也賺錢，今天是勝利者明天可能就是失敗者。改善競爭環境，經銷商有責任，廠家更有責任。因此，如何營造企業可持續發展的市場經營體系是生產廠家和經銷商共同面臨的經營課題。
經銷商之于企業，是市場網絡的節點，也是產品流通環節的基礎。企業之于經銷商，是利益的根本，是可以不斷擠出奶的奶牛。所以任何一個企業，都希望經銷商能老老實實，少說話多干活，推起產品來不要命；而經銷商一方面信誓旦旦表示要好好做，認真做，但背地里，每個人又都想搞點小動作，獲取更多的利潤。
經銷商角色與價值的再認識
用營銷學的觀點看，啤酒的經營方式無非兩種：直銷和經銷（根據操作方式又可細分）。直銷只能在特定條件下使用，而在國內現有的市場條件下，絕大多數啤酒企業采取的是經銷方式。普遍意義上的經銷過程可以用一根鏈條來表示：廠家-批發商-零售商-消費者。如何看待和評價鏈條中的批發商呢？從表面上看，批發商既是廠家的“二傳手”，又是零售商的生意來源。廠家又是如何看待批發商的呢？一般情況下，廠家與批發商的關系可以用三種模式描述：
生意合作者關系，實際上就是利益交換的關系。廠家與經銷商不需要有共同的經營理念和價值認同，也不需要有任何利益之外的相互承諾，如銷售服務、信息共享等。這個時候的廠家與經銷商之間的關系就像“戀愛初期”。在這種關系下，廠家可以經常更換和發展新客戶，經銷商也可以隨時更換經銷的品牌或品種，二者之間的合作談不上長期和穩定。3年前國內啤酒廠商之間基本上是這樣的合作狀態。
生意伙伴。廠家與經銷商經過一段時間的合作，相互加深了了解并能夠共同發展，這就到了“戀愛中期”。雙方除了利益之外，交流與合作的范圍不斷擴展。廠家對經銷商的要求在銷量與回款基礎上增加了分銷、送貨、信息反饋等新的指標。同時，廠家的經銷政策比較穩定，而且增強銷售服務功能，如定期與不定期的培訓、協助分銷等。
目前國內大多數啤酒廠商的經銷關系處于這種狀態。從競爭的角度分析，這時廠家與經銷商之間的關系紐帶仍然比較脆弱，本文前面提到的種種惡性競爭弊端還是無法從根本上消除。因此，聯盟的概念就出現了。
經營聯盟，也就是說廠家與經銷商之間的關系發展到了“談婚論嫁”的階段，結成經營聯盟。
打造廠商聯盟
首先澄清一個誤導，廠家與經銷商之間結成經營聯盟并非僅指二者之間相互參股或共同出資形成一個獨立法人經營單位。就廠商聯盟的使命而言，啤酒廠家通過與挑選出的經銷商結成聯盟，達成對市場的控制和持續經營；經銷商通過與廠家結成聯盟，使自己的發展與持續經營得到保障。根據啤酒市場現狀，年銷量達到10萬千升以上的廠家才能有條件與經銷商結成聯盟。廠家與經銷商之間結成經營聯盟的基本思考原則如下：是否以穩定發展和持續經營為經營理念；對啤酒行業的認識與趨勢判斷是否一致；經營資源（資金、技術、信譽、人力、管理等）是否匹配。
從組織的角度看，與廠家結成經營聯盟的經銷商實際上已經變成廠家的一部分，而廠家也把自己的市場經營以資源的方式交給了經銷商或與其分享。因而，二者之間的關系已不再是簡單的利益交換，而是命運相連。正是這種根本上的轉變，使廠家與經銷商眼光看得更遠，同時經銷商之間也不再各自為戰，惡性競爭才有可能徹底改變。
廠商聯盟的締結與運行
廠商聯盟從機制上可分為三種形式：資產聯盟、經營聯盟、管理聯盟。
資產聯盟是啤酒廠家與一個或數個經銷商相互參股或共同出資組成具有法人資格的經營單位，其形式一般是成立股份合作制的營銷公司或銷售公司，經營的商品以專營廠家的啤酒為主，同時協商經營銷售其他相關產品為輔。
經營聯盟是啤酒廠家根據經營現狀和發展戰略將市場區域進行劃分，區域分為大區和小區，在每個大區確定1-3家經銷商進行結盟。每個大區又劃分成若干個小區分屬不同的經銷商，并調查建立每個小區內的所有終端店的檔案。在一個或幾個毗鄰的大區廠家與經銷商共同設立商品配送中心。經營的商品以經銷商現有的共同主力品種為主體，但啤酒必須是專營聯盟廠家的品牌。在商品流通過程，大區的經銷商如果是傳統意義上的一批，就取消二批。經營聯盟的形式是經銷商俱樂部會員制，共同的經營資源是物流和信息流。
管理聯盟是啤酒廠家根據經營狀態和發展戰略，對已有經銷商進行篩選，確定合適的數量以共同制定的游戲規則（如價格、銷售區域等）進行規范管理。聯盟的價值與利益主要體現在嚴格統一的經銷政策、信息整合與共享。
由于三種聯盟的構成機制不同，因此運行的方式和內容差別很大，聯盟體中廠家與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的角色、權利和利益也不盡相同，最大差異在于對現金流、商品流、信息流的占有、使用和分享的過程與形式。
但不論采取何種聯盟方式，廠商之間的關系在原有基礎上更加緊密，才能獲利更加持續且更有效率。
加強廠商合作的具體措施
廠商之間根據現實需要確定了一種或多種合作方式后，就要采取有效的措施實施，否則無法實現廠商的最終雙贏。加強廠商合作的具體措施有以下幾種：
市場聯合開發。廠家在人財物等方面為經銷商提供更大的支持，幫助經銷商進行目標市場選擇、營銷方案制訂、產品配送、貨款回收等服務，幫助經銷商做市場。
開展聯合促銷活動。在某一目標市場上，利用雙方優勢，廠家與經銷商共同進行促銷，如合作廣告——經銷商在當地媒體發布廣告，由廠家按銷售額給予一定金額的補貼；提供其它促銷工具——廠家為經銷商提供樣品、免費品嘗品、獎品、贈品、POP等。
提供專門產品。根據經銷商的目標市場選擇和定位，廠家為經銷商提供專門產品或經銷商自行設計某一產品，經銷商買斷某一品牌，經廠家認可后，由廠家提供產品。這種方法在白酒行業中運用得比較成熟，如五糧液、劍南春等實行品牌買斷就是很好的例子，啤酒企業可以根據實際情況進行借鑒，但不能不顧風險地去盲目模仿。
實現信息資源的共享。加強廠家與經銷商之間的溝通，并將各自獲得的信息及時傳達給對方，共享市場調查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息，據此制訂出更科學、有效的營銷措施和方案，提高市場開發成功率。
為經銷商提供培訓。許多啤酒經銷商具有四點不足：市場開發能力不足，促銷能力不足，管理能力不足，自我提高能力不足。送人以魚，不如送人以漁。廠家不能再不斷向經銷商妥協和退讓，一味地讓利，而是要讓經銷商掌握賺錢的方法，因此，對經銷商進行培訓顯得非常重要。廠家要積極為經銷商提供銷售、產品、管理和營銷等方面的培訓活動，以提高經銷商的銷售和管理水平，提高其向市場要效益的能力。
實現廠商的雙贏戰略是鞏固廠商關系的根本出路
以往的廠商關系大多是交易型的，即互相利用，部分經銷商為了自身的眼前利益而寧愿損害廠家利益，不顧廠商關系的持久性遭到破壞，使廠商關系變得越來越脆弱和松散，短期行為特別嚴重。目前就是要改變以往的交易型關系使之成為伙伴型關系，實現雙贏戰略，即雙方都能在實現利益的前提下并能同步提高，這是使廠商關系得到加強和鞏固的根本出路。因此，在銷售渠道中要將廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由“油水”關系變為“魚水”關系。實現廠家與經銷商風險共擔、利益共享的一體化經營，實現廠家對渠道的強有力的控制，使分散的經銷商形成一個完整、高效的網絡體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏。
經銷商及終端是企業服務的延伸者和執行者，能否完全地理解并將企業的“客戶至上”理念傳遞到最終客戶那里，經銷商及終端必須認同和具有同樣的價值觀，否則企業的價值觀就是一句口號。如果經銷商價值觀恰恰是最大利潤價值觀，將服務成本的控制優先于客戶滿意度縱然雙方各有利益，但價值觀不同，廠商之間的合作必然會有沖突。
在建設實現雙贏的伙伴型廠商關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。要實現廠家與經銷商的有效合作，廠家必須付出更大的努力。從廠家的角度講，需要重視長期關系，與渠道成員責任共擔，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的參謀和助手，不斷提高經銷商的營銷水平。廠家要加大為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，提高其市場開拓能力，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長，順利實現雙贏，保持廠商戰略伙伴關系的持久穩固。
來源：中國糖酒網信息中心
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